De reis begint met 5s

De reis begint met 5s

Als je op mij lijkt, zou je kunnen genieten van het kenmerk van milde OCS en je verhouden tot het idee dat alles een plaats heeft en alles op zijn plaats. Dit is 5s in een notendop. Hoewel ik het eenvoudig laat klinken, resulteert het googelen van de term "5s" in ongeveer 345 miljoen hits. Het begrijpen van dit waardevolle werkplekconcept waar iedereen een mening over heeft, is makkelijker gezegd dan gedaan. Maar laat me bieden wat ik weet over het onderwerp en je kunt zelf beslissen wat 5s echt betekent.

 

Duiken in de discussie over 5s begint met de "5" zelf. Er zijn verschillende meningen over de vraag of de definitie veiligheid moet omvatten; wat betekent dat sommigen zeggen dat het 6s zou moeten zijn in plaats van 5s. De kaders en de modellen voor beide argumenten zijn er, maar de traditionele definitie is waar ik me aan houd: sorteren, instellen, schitteren, standaardiseren, ondersteunen. Bij elke inspanning op de werkplek moet er al een onderbouwing van veiligheid zijn - dat moet vóór, tijdens en na 5 seconden gebeuren.

 

Zodra de basis van veiligheid wordt begrepen, ontrafelen de basisprincipes van 5s zich langzaam in elk deel van de werkplek. In de kern is 5s een inspanning om de kwaliteit van wat we doen te verbeteren en een kans om stapsgewijze verbeteringen in efficiëntie waar te nemen. Dat gezegd hebbende, er ontbreekt een fundamenteel stuk begrip als de redenering en het belang van 5s verloren gaat.

 

5s is de aandacht voor detail die een manier wordt om efficiëntie te waarborgen. Het is weten waar dingen zijn, wat er ontbreekt, waarom dat is gebeurd. Lean manufacturing is een denkproces met gezond verstand, een frisse benadering van wat u al doet met toegevoegde efficiëntie. Er zijn hulpmiddelen om u hierbij te helpen, maar het komt allemaal neer op de meest effectieve en efficiënte manier om een ​​taak uit te voeren, ook wel bekend als gezond verstand.

 

Zo'n tien jaar geleden was ik op locatie bij een klant die me vertelde dat onze producten niet werkten. Gedurende drie ploegen in de volgende drie dagen werkte ik met deze klant om te zien of we het probleem konden achterhalen. Uiteindelijk was alles wat nodig was om hun marge te vergroten, zonder de overheadkosten of iets anders te verhogen, ducttape, een kar en een scherp voorwerp.

 

Het kwam neer op toepassing van training en consistentie in het volgen van de richtlijnen. Ze begonnen elke dag een karretje naar hun werkstation te brengen met alles wat ze die dag nodig hadden. Maar een ander probleem deed zich voor toen de stift die werd gebruikt om het opdrachtnummer en de kleur te markeren, steeds verloren ging. Ik berekende dat er negenendertig uur per jaar verloren zou gaan in de dertien seconden die nodig waren om de scherpschutter te vinden! We plakten het deksel van de sharpie precies daar waar het elke keer moest worden gebruikt, zodat het enige wat ze hoefden te doen was de marker eruit halen, de cijfers opschrijven en terugplaatsen. Dat is gezond verstand.

 

En hoewel negenendertig uur misschien geen tijdverspilling is, is het wel een stapsgewijze verbetering. Er zijn nogal wat goudvlokken nodig om een ​​goudklompje te maken, maar is het niet de moeite waard als de vlokken gratis zijn en gemakkelijke veranderingen die alleen observatie vereisen om te ontdekken?

 

Bij het trainen van mensen op 5s door de jaren heen, heb ik gezien dat anders leren denken over wat we elke dag doen fundamenteel is, maar ook een uitdaging. We hebben de neiging om de dingen te doen zoals we ze altijd hebben gedaan, tenzij iets onze koers verandert. 5s doet ons afvragen waarom we doen wat we doen en of dit de beste manier is om het te doen. Het is een werkgever die vraagt: “doet iedereen het op dezelfde manier?” en als het antwoord "nee" is, vraag dan "waarom niet?" en “hoe kunnen we dit veranderen?”.

 

Mijn favoriete twee boeken over dit onderwerp zijn "Getting the Right Things Done" van Pascal Dennis en "The Goal" van Eliyahu M. Goldratt. De meest recente edities zijn de beste omdat ze het echt relevant maken voor vandaag.

 

Na het lezen van deze boeken en het leren kennen van de principes, ben ik nu in staat om mijn klanten te helpen hun kosten te verlagen en tegelijkertijd de mogelijkheid van groei in de toekomst te vergroten. Mijn eerste suggesties zijn om naar een werkcentrum en een proceskaart te kijken en de huidige toestand in dat werkcentrum te documenteren. Zo ontstaat er een stap-voor-stap visuele kaart van wat het bedrijf doet en elke variant ervan. Met andere woorden, de informatie die in al onze werkplaatsen wordt gevonden, begint met 'lees de werkbon'. Het is niet genoeg om te denken dat je weet wat je moet doen, wees er zeker van dat je het weet en dat je het elke keer op dezelfde manier doet.

 

Het is een beetje dissectie, dit proces waarbij je je dagen opdeelt in kleinere stukjes. Maar het zorgt ervoor dat u geen aannames doet over wat u doet versus wat u denkt dat u doet, dingen weglaat of inefficiënt werkt. Het betekent het leren van de fijne kneepjes van elke stap. Als je dit advies opvolgt en je in deze details verdiept, raad ik aan om tijdens het observeren post-it-notities aan de muur te hangen, omdat het steevast eindigt met het verplaatsen van dingen. Na deze tijdelijke fase wordt de beste oplossing permanent gedocumenteerd en wordt het standaard werkwijze. Het moeilijkste aan het op deze manier veranderen van een proces is dat er geen onenigheid kan zijn. Met andere woorden, je kunt het er niet mee eens zijn dat je het oneens bent of dat sommigen het op de ene manier doen en anderen het anders doen. Iedereen moet ermee instemmen, anders werkt het niet.

 

De redenering om te eisen dat iedereen op exact dezelfde pagina zit, is een praktisch, goed gedocumenteerd denkproces. Het is vrij eenvoudig: als de wijziging eenmaal is doorgevoerd, is inconsistentie in de procedure bijna altijd de oorzaak van het mislukken. Af en toe kan het een menselijke fout zijn, maar dat is een zeldzaam geval. Het is een verrassende tachtig tot vijfentachtig procent van alle storingen die optreden als een direct gevolg van hiaten in het proces. Dus als je kijkt naar de vier fundamenten van elke mislukking - mens, methode, materiaal en machine - is dat percentage gebaseerd op onjuiste of inefficiënte methoden die plaatsvinden. Heb je een gedetailleerd proces vastgelegd? Als dat zo is, is inconsistentie in die procedures waarschijnlijk uw boosdoener.

 

Die inconsistentie wordt vaak opgemerkt wanneer een productstoring is verdwenen of naar een klant gaat en het probleem directer wordt - wat kunt u nu doen om een ​​beter product bij de klant te krijgen? Maar eigenlijk is de herhaling van het probleem wat we moeten vermijden. Hoe kunnen we dit in de toekomst voorkomen? Het identificeren, beoordelen en analyseren van grondoorzaken door middel van gegevensverzameling zou het initiatief moeten zijn. In de meeste gevallen heeft u één onderliggende oorzaak met zes tot tien corrigerende maatregelen. Een volledige oorzaakanalyse geeft u de mogelijkheid om procedures te wijzigen en foutverbeterende maatregelen te nemen.

 

De lijst met voorbeelden is eindeloos, maar enkele veelvoorkomende oplossingen zijn het toevoegen of verwijderen van papierwerk, documentatie voor klantenservice, kwaliteitscontroles een stap voorafgaand aan het werkstation, een extra kwaliteitscontrole halverwege of eindpunt, of het kan zo eenvoudig zijn als de gegevens die u opschrijft. Om het punt duidelijk te maken: Pamarco had 9 mislukkingen in 2013. We hadden 3 in 2015. In 2016 hadden we 0. Daarna namen we nieuwe mensen aan en gingen terug naar 9 voordat we opnieuw configureerden.

 

Pamarco wil onze klanten graag helpen hun draai te vinden. We willen verder gaan dan producten. In plaats van daar te stoppen, laat Pamarco uw zelfvertrouwen opbouwen en uw bedrijf helpen groeien door middel van dezelfde concepten die ons hebben geholpen om te verbeteren. Contacteer me op jeffrey.hemme@pamarco.com met al je vragen of gedachten.